Новости

Продаваться нельзя работать, правильно, поставь запятую

Интервью с Игорем Головко, генеральным директором компании «Retailing consult», - команда профессионалов-практиков.

-Игорь, По традиции, спрошу, когда пришли в фарму, и каков был ваш путь?

-В фарму я пришел 20 лет назад, начинал в компании «Протек» я руководил аналитической службой компании. Потом, коммерческий директор в Северо-западном и Центральном регионах. Последние 13+ лет руковожу розницей: операционный директор «Ригла», Аптечная сеть «А5», руководил проектами M&A сети «Мелодия здоровья», последний опыт в руководстве «СберЕаптека». 

- То есть попробовали разные секторы.

-Да, как дистрибуция, так и онлайн офлайн аптечная розница.

-Хорошо. Продолжите, пожалуйста, фразу: «Аптечный бизнес в России сегодня – это..».

-Аптечный — это узкоспециализированный и низкодоходный, бизнес, на рынке в переходном этапе. Двадцать лет назад, это был высококонкурентный рынок с низкими долями игроков. У самого крупного игрока было один-два-три процента. Последние годы рынок максимально консолидируется. По статистике («DSM») в первом квартале впервые в истории ТОП-10 сетей заняли долю рынка более 50%. (без учета ИРИС, тк это объединение, а не единая сеть). Я считаю это историческая веха.  Скорость консолидации после этой отсечки будет только усиливаться.

- Как будет дальше меняться рынок по вашему мнению? Что сейчас является основным драйвом роста бизнеса?

-Последние годы начиная с 2020-го были довольно жирные. Рост рынка был выражен двузначными цифрами. Крупные сети, забирали на себя практически весь этот прирост. Из ТОП-50 сетей, кроме первой десятки, мало кто растет с темпами, ну, хотя бы как рынок. В основном все растут с меньшими темпами. «Крупняк» забирает на себя весь этот жир, за счет чего и растет быстрее темпов рынка.

У крупных есть технологии, высококвалифицированный персонал, хорошие инвестиционные возможности. Мой прогноз, где-то через пять лет доля ТОП-10 сетей станет 75%. Остальные сети для себя должны понять: а я через пять лет в тех, кто остался или в тех кто удачно продался, или закрылся не очень удачно.

-То есть, консолидация будет только нарастать?  Но у неё же будет предел определённый?

 -Для примера доля у ТОП-10 сетей на рынке Москвы, по моей оценке- 80%. Вот примерно туда и идём. Конечно, останутся частные аптеки и небольшие региональные сети на уровне 20-25% рынка. Ускорению консолидации способствует ужесточение конкуренции. Рентабельность бизнеса снижается: кадровый голод (это повышает ФОТ), рынок аренды восстановился (ставки по аренде растут); доля онлайна растет (доходность бизнеса снижается), высокие ставки по кредитам удорожают заемные средства.

-Как вы считаете, крупные сети будут покупать сейчас мелкий и средний бизнес?

-Безусловно. Я встречаюсь с крупными сетями, они говорят, что объем предложений увеличился по продаже. А когда объем предложений вырастает снижается стоимость. Поэтому сейчас для них отличное время приобретать. Сейчас рынок покупателя. Поэтому небольшим сетям необходимо помощь, чтобы более грамотно подходить к подготовке сети к продаже и получить максимальную стоимость

Что в сценарии  «Выжить», что в «Дорого продаться», должен быть менеджмент, который понимает и умеет строить эффективные процессы в рознице, логистике, коммерции, в операционке и бухучете. Если у Вас нет таких специалистов, то очень трудно будет борьбу выиграть.

-Как развивать операционные компетенции? Вы сказали, сейчас это крайне важно. Какие существуют возможные варианты?

-Вариантов на мой взгляд три:

Первый – это саморазвитие. Есть команда менеджмента в сети. И постепенно, повышая компетенции, возможно наращивать уровень менеджмента. Путь долгий, а время стоит денег. Скорость, мне кажется, важнее.

Второй – это приглашение квалифицированных ТОПов, из крупных сетей первой десятки. Тут есть тоже минусы. Это дорого, потому что, естественно, топы из первой десятки стоят дороже. К тому же такие специалисты как правило, не очень хотят идти в меньшие по объему сети. Для них это, снижение стоимости на рынке.

Третий, это привлечение команды профессионалов, которые приходят в сеть и ее прокачивают. Ставят вместе с менеджментом сети процессы в бизнесе, используя текущие системы, докручивая бизнес-процессы, докручивая правила работы ИТ, логистики, розницы и так далее. Этот подход быстрый, потому что приходят специалисты, которые хорошо поднимают в этом рынке. Он ограничен во времени и по затратам. Да, это немножко дорого, потому что уровень специалистов высокий, но это ограничено во времени. Пришли, прокачали команду, ушли, затраты закончены. В компании остается  обученный менеджмент, правильные процессы, и есть возможность дальше развиваться.

Я с командой как раз занимаюсь помощью сетям по третьему сценарию.

Если компания не знает, что делать, находятся на распутье, мы именно те ребята, которые приходят и помогают сформировать видение: как развиваться дальше, как правильно должны быть выстроены процессы, помогаем их ставить, прокачиваем  команду и процессы в сети.

- То есть, если я правильно понял, Игорь, идея компании вашей Retailing Consult это то, что приходят хорошие операционщики с серьезным опытом, и настраивают процессы?

-Когда мы задумали эту компанию, я спросил себя, - «Что хотят собственники сетей?» Если бы к собственнику пришли самые крутые спецы на рынке и прошерстили все бизнес-процессы на предмет их оптимальности, эффективности, как их можно сделать лучше.  А потом вместе с текущей командой их привели бы к оптимуму. Это было бы интересно?  Думаю, что две трети бы сказали, - «Слушайте, мне это надо. Даже если я уверен, что у меня всё хорошо. Я как минимум смогу подтвердить это. А если нет, то будет прямая выгода мне помогут повысить доходность компании». А как правило, не бывает всё хорошо. Какие-то процессы «западают». И люди с хорошими компетенциями, всё это могут выявить и вытащить. Вот так родилась компания Ритейлинг.

-А чем вы не похожи на остальных?

- Наше, ключевое отличие, - мы практики. Мы во многих сетях из ТОП-10, все операционные процессы уже ставили. Мы выдаем быстрый результат используя имеющиеся ресурсы. Мы не продаем ни одну программу. У нас нет цели продвигать какой-то ИТ продукт, на долгие годы подсадить на себя, на обслуживание. Наверное, это основные отличия. У нас индивидуальный подход, исходя из цели собственника, из текущей реалии у него на месте.

-Даете ли вы все-таки рекомендации глобально менять ИТ решения или «накручиваете» на том, что есть?

-Всегда работа состоит из двух частей. Первая – это быстрые победы. Их можно получить прямо сейчас на действующем ПО, и уже через месяц-два-три компания начинает получать дополнительную прибыль. Как правило это 30-50% всего экономического эффекта от нашей работы. Второй этап- мы предлагаем планы оптимизации, что надо более глобально изменить в тч в ИТ, чтобы достичь желаемого эффекта компании. Даем различные сценарии и экономические эффекты. Уже на базе этого принимается решение по развитию компании.

-Какие Вы получили «быстрые победы»? Наверняка у вас есть уже определённая статистика

- Когда общались с топ-менеджментом в первом проекте основной был посыл от них: «Вы нас ничему не научите, мы все про себя знаем. Нам бы программу поменять, а остальное идеально. Через месяц анализа процессов мы презентовали, перечень предлагаемых изменений и экономических эффектов.  80% этого эффекта они не видели и не понимали, что там нужно менять. Кратко цифры быстрых побед: ФОТ -10%; товарный запас -17% (излишки); ВД +8% (изменение ассортиментной матрицы и ценообразования) за 2-3 месяца. Во втором этапе проекта ожидаемый дополнительный эффект не меньше. Суммарный ожидаемый эффект от проектов рост прибыли на 20-30%. При этом это все сделано руками специалистов на местах, которых мы прокачиваем. Мы уйдем, знания останутся, технологии останутся, принципы останутся.

-Из того, что прозвучало: ассортимент, товарный запас, ценообразование, мотивация, ФОТ, управление, что дает наибольший эффект?

-Очень по-разному. В ряде проектов, где я работал изменение принципов формирования ассортиментной матрицы могло давать через 3 месяца 20%-й рост продаж. Где-то значимый рост давало изменение логистики и принципов работы с дефектурой, где-то изменение ценообразования. Были кейсы, когда в рознице не было мотивации и ее введение давало эффект. То есть, каждый раз это какая-то своя история. Благодаря высокому уровню насмотрености и опыту команда выявляет, что необходимо улучшать и менять.

-Можно ли это смело оцифровать, что гарантированно на 10%, 15% или даже 50% прибыли компания прирастет?

-Отвечу, с другой стороны. Мы с командой оценивали компании, насколько они эффективно продаются. И посчитали, что, если бы мы занимались предпродажной подготовкой и продажей, стоимость компании могла быть на 30-50% выше. При этом оптимально начинать готовиться к продаже за год, процесс «подшаманить» за 2-3 месяца имеет меньший потенциал.

-Вы наверняка сталкивались еще с одним явлением - сопротивление изменениям. Что с этим делать? Какие рекомендации дать собственнику?

-По моему опыту не бывает ни одного проекта без сопротивления. Как правило причина — это страхи команды. Ключевой фактор успеха проекта – это вовлечённость первого лица. Если собственник заинтересован, готов к изменениям, он вовлекает своей энергией команду, он объясняет, зачем он это делает, ведёт за собой, и страхи рассеиваются. Мы со своей стороны учим и настойчиво помогаем внедрять изменения.

-На что обратить особое внимание в текущем и предстоящем в 2025-м году?

-Первое, чтобы я посоветовал собственникам средних и небольших сетей, это наладить правильный финансовый учет. Когда у вас правильный финансовый учет, у вас прозрачная картинка. Есть бенчмарки на рынке, можно сравнить себя с рынком, по доходности,

-У нас название программы «Продаваться нельзя работать». Так где же правильно поставить запятую в текущих реалиях?

-Наверное, каждый решит для себя сам. Главное, что если работать, то быть суперэффективным и бороться с крутыми конкурентами, которых у нас много. Если продавать, то давайте дорого продаваться. А для этого нужно начать работать.

Если интересно подробнее понять, чем мы можем помочь, можно посмотреть информация на сайте igretailing.ru